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　　王健步履匆匆走進了會議室，中等身材，臉上掛著謙和的笑容。跟隨其后的是海航的4位創始人和高管。他和善地與每個人握手寒暄，笑吟吟地認真看著對方的眼神。

　　大約兩個多月后，傳來他在法國意外去世的噩耗。在王健離開1年零7個月后，海航集團官宣：海南省政府牽頭會同相關部門成立“海南省海航集團聯合工作組”進駐海航化解流動性風險。

　　不過是兩年前的春天，現在想來恍若隔世。

　　一

　　王健是當時的海航集團董事局董事長，與海航集團董事局主席陳峰同為海航最重要的創始人、最大自然人股東和海航的掌門人。2018年是海航成立25周年。25年前，他們兩人一同從中國民航局離職到海南創辦海航。相比公眾所熟知的陳峰，在海航25年的發展歷程中，王健鮮見出現在公開場合，也幾乎沒有接受過媒體采訪。他似乎是刻意保持低調，因而留給外界“海航幕后神秘操盤手”的印象。

　　2018年4月，王健在海航總部接受《中國經濟周刊》獨家專訪，那是他第一次接受媒體專訪，也是最后一次。

　　那時，海航處于一場巨大輿論風波的風口浪尖上，王健決定親自接受《中國經濟周刊》專訪，這令海航內部都感到十分意外。

　　“我從來沒有全面地公開過海航的整個歷史，但我很愿意跟你們全方位地講一講海航，把整個海航從頭到尾每個細節、每個關節點都跟你們說一說，把我們背后的故事給你們講一講，把我們的心酸給你們吐露吐露。這一次，我要全部地把海航的事情沒有條件地向你們公開，你們想看什么就看什么，想了解什么就了解什么，有任何的疑惑都可以問，包括比較尖銳的股權問題、所謂海航神秘的問題，甚至是一些不便往外公布的問題。”他說，海航沒有秘密。

　　王健對這次的專訪特別重視，他身邊的人私下跟記者說，在見我們之前，他專門做了兩場排練。

　　不過，禮貌和笑容依然難掩他的焦慮，在開場白中，他便主動提及那些令海航陷入焦頭爛額的質疑，像是壓抑已久的委屈，不吐不快。

　　在過去的20多年里，陳峰、王健及其他4位創始人一起將海航從1000萬元起家的地方航空公司，締造成了總資產逾萬億元、年收入逾6000億元的綜合商業集團。那些年，人們驚呼，在中國民營企業中，海航就像神一般的存在。2015年，海航首次登上《財富》世界500強榜單，位列第464位;2016年，升至第353位;2017年，又升至第170位。

　　在改革開放的滔滔浪潮中，海航創造了商業史上的奇跡。這一點不應該有疑問。

　　陳峰曾放言稱：未來10年(2025年)，海航的目標是進入世界500強的前10名。

　　那時候，沒人敢當它是笑話。但也不乏等著看笑話的看客。

　　在過去的這些年，海航是國內最富爭議的企業之一。針對海航的負債率、資金鏈乃至發展模式，每隔幾年就會引來一次集體質疑，“看不懂的海航”“危險的海航模式”“誰的海航”……爭議從未間斷。質疑之聲終于在2017年到達了頂點，而那也是海航商業帝國的最輝煌時刻。

　　二

　　在海口繁華的CBD商業中心，延綿數里的國新大道姓“海航”——這原是海口舊機場——大英山機場的一條跑道，以這條跑道為中心，兩旁近3000畝的土地上已布滿海航的物業，從龐大的商業廣場到高級寫字樓、高端住宅、酒店以及正在興建中的未來海口地標性建筑雙子塔。恰逢國內房地產行業大繁榮的好時機，這塊20年前買下的土地在2018年早已身價暴漲。

　　海航大廈就坐落在這里最核心的位置。從南門仰視，海航大廈像是尊盤腿而坐的佛陀。據說，它想向外界傳達三層意思：一是慈悲，二是利他，三是智慧。

　　在了解海航之前，我們需要了解海航的兩位掌門人陳峰和王健。外界傳聞，他們倆人都信佛，因而海航的企業文化受佛學影響頗深。

　　但王健對我們糾正說，他自己是信佛，而陳峰只是喜歡研究佛家儀式和中國傳統文化。

　　后來在王健去世后，陳峰在《中國經濟周刊》采訪時則這么講述他跟王健的不同：我是什么都沒有，他什么好東西都有。我舍不得花錢，我得花在有用的地方，在貧困地區。他愛吃，能吃那么大一桌，覺得什么都好吃，我呢什么都不能吃，不喝酒，不抽煙，不吃肉，不吃魚，就吃點素，而且還吃得很少。

　　王健談話或聊天中愛用“我們學佛的人”如何如何，擅長于以佛學結構一切問題，追求寂靜之美的無我狀態。

　　佛家符號曾經在海航無處不在，從海航大廈的造型，到大廳內的各種佛像，再到海航員工胸牌吊帶上的藏文六字箴言：南無阿彌陀佛。

　　不過，在2018年的某一天，員工胸牌吊帶上的字已經變成了正能量的激勵口號。

　　陳峰說，他對中國傳統文化極為入迷。他規定自己每天做功課，每天讀書，讀中國文化精粹，還有歷史。他還說他是南懷瑾的學生。南懷瑾為海航制定了企業文化守則——《同仁共勉十條》。海航的員工告訴《中國經濟周刊》記者，他們被要求能熟練背誦“同仁共勉十條”。新入職的員工參加考試，必考“同仁共勉十條”，錯一個字就很可能達不到轉正要求。

　　外籍員工也同樣要熟讀，據說當年買下法國藍鷹航空之后，陳峰在視察時，上百號員工集體背誦了法語版的《同仁共勉十條守則》。

　　海航似乎是一個矛盾體。他們的創始人信奉國學、佛法，但海航的骨子里卻充滿了狼性，這種狼性在激烈的市場競爭中表現得淋漓盡致。就像王健和善的笑容之下，眼神里隱藏不住的精明與犀利。

　　王健洞悉人性，對西方文明所假設的人性根深蒂固的惡深以為然，他認為，自私是人改變不了的本性。若你對人性之惡心存幻想，他會直言不諱地說，“你太天真了!”

　　海航的創始人之一、海航集團董事局副董事長李先華認為，王健是商業方面的天才：他思維活躍、邏輯縝密，喜歡用哲學或佛學化的語言概括他的商業思想，篤信佛學并不影響他作為純粹商人的理性判斷。他偏好風險但又時刻保有危機意識以使自己在弱肉強食的商業競爭中活下來且要活得更好。

　　據海航內部人說，海航融資和資本運作的實際操盤手是王健。而海航最初的25年發展史，幾乎就是一部融資和資本運作史。

　　海航在海外并購的活躍，或與王健努力保持國際視野有關系。他熱衷于研究猶太人，對猶太人的經商理念深以為然，也將其融會貫通至其經營理念中。他在接受《中國經濟周刊》采訪的過程中，一直強調產業資本與金融資本結合的力量，推崇GE和黑石集團，他也許也希望海航成為像他們那樣的國際巨頭。

　　王健的經營理念對海航的影響極為深刻。無論是曾經的“神一樣的海航”“危險的海航”或“看不懂的海航”，或都與其經營理念不無關系。

　　但對他的這一套，在海航內部并非沒有反對之聲。在那一次專訪的現場，他指著陪同采訪的幾位海航高管調侃說，“他們當初還反對過我的決策呢。”

　　王健對《中國經濟周刊》坦陳，陳峰跟他在這上面有過分歧。

　　外界曾以“海航內斗”來形容這一切。這場分歧或“內斗”以陳峰淡出管理層告終，海航則在王健設定的道路上一路狂奔，最顯著的證明就是在世界500強的排名不斷提升、提升。

　　而王健在海航的權威也在那幾年到達了巔峰。他不笑的時候，有點不怒自威，高管們顯得謹小慎微。“你們問的這些問題，他們都不敢問我。”當著高管們的面，他對專訪中的《中國經濟周刊》記者說，“但他們心里想什么，我一眼就能看穿。”

　　像是玩笑又不是玩笑，底下的高管沒有人敢接話。

　　三

　　海航的霉運是從2017年開始的，那是海航的多事之秋。這一年，海航卷入了一場全球關注的輿論風波。這讓海航陷入了空前的危機。

　　在這場風波中，海航被描繪成了攀附權貴的結果。

　　2018年4月海航總部大廈的一樓大堂。

　　“完全沒有想到，腦袋都大了。”2018年4月中旬的那場專訪中，王健對《中國經濟周刊》坦言。

　　他以不容置疑的口吻說，“如果說海航經營這25年，攀附任何一個權貴，海航也不可能活到今天。你看那些攀附權貴的企業，有活著的嗎?”王健突然坐直身子，身體往前傾，他的手用力一擺說，“不可能。”

　　“我從一開始就跟他們講，海航有個原則，就是黨叫干啥就干啥。這也是我們的經營秘密之一。”

　　“這二十多年來，面對風波，我們可謂是老運動員了。”王健主動提及了那些跟地方政府和大型金融機構有關的故事或傳言，“這些往事一一歷歷在目，但這些都不是生死的問題，都是可以解釋清楚的，能解釋清楚的都不是困難。”

　　專訪中，他說他回憶了海航這二十多年成長歷史，發現最大的痛并不是現在的輿論風波，而是當年創業不久的海航被迫解散。

　　1992年，當地的政府官員之間發生窩里斗，“某個領導讓我們出具偽證告另一個領導，否則航空公司就甭想搞。我們沒有出。之后，這個領導動用手中權力，下令解散了海航。”王健說，公司被迫解散之后，幾個創始人茫然地走在沙灘上，漆黑一片，沒有親人，沒有朋友。“原來很歡迎你來的地方和領導，突然變得冷酷無情，還派審計、稅務、紀委來查你。對于一個年輕人來說，那是最大的打擊和挫折，因為面臨的就是死路一條，有比被打死了擦干血跡又起來更難的嗎?后來再遇到什么困難，在這個面前都不叫困難了。”

　　多年以后，王健再回憶起這一段經歷依然心緒難平。“其實過去的痛點比現在的痛點更嚴重。但人們往往是好了傷疤忘了疼。”

　　“這么多年，時不時的冷槍暗箭，各種勢力和力量暗潮涌動。我們在江湖上小心謹慎地在應對這些關系，才發展到了今天。”當時同在專訪現場的一位創始人不無感慨，“我們就是埋頭苦干。稍稍做成功一點的企業家，都會睡個懶覺打個高爾夫球， 但這么多年，我們就沒有過一天喘息的時間。”

　　四

　　“活下去”，幾乎是每一個創業企業最初的目標，既簡單又殘酷。“做大”，則成了大多數創業企業“活下去”的首選戰術。

　　海航的腳步確實太快，快速崛起的野心，讓它在過去的幾年里在全球展開了一系列激進的并購行動，一度躋身于全球頂級買家之列。

　　外界統計稱，從2015年初到2017年底，海航集團完成了超過80筆并購交易，總金額達400億美元以上。

　　李先華副董事長給出的數據是：這兩年多不到三年的時間，海航的并購投資規模接近500億美金。

　　這一系列收購在2016年達到了頂峰，海航最大的幾起交易都發生在這一年，包括：100億美元收購CIT Group的飛機租賃業務，60億美元收購美國電子產品分銷商英邁，65億美元從黑石集團手中收購約25%希爾頓集團股份成為其最大股東。2017年，海航更成為德意志銀行的最大股東。

　　而買下在全球擁有廣泛銷售網絡的電子產品分銷商英邁(Ingram Micro)，不僅創下了中國企業收購美國IT集團最高紀錄，也令海航在全球500強名單排名在一年之內躍升了兩百多位。

　　回看海航的海外并購戰果：它收購了從法國到非洲的一系列航空公司的股份，購入了多個機場和酒店，并將觸角伸向物流、保險、期貨經紀、云計算、大宗商品交易和地產等領域。

　　如此，在一波全球交易狂潮之后，海航從中國南方小島上偏于一隅的地方航空公司，一躍成為全球最引人注目的跨國企業集團。

　　但危機也潛伏在狂奔之下。

　　作為中國最活躍的境外資產買家，海航與其他熱衷“買買買”的企業一起引起了國內監管層的重點關注。

　　2017年6月中旬，銀監會緊急電話要求各銀行，對海航集團、安邦集團、萬達集團、復星集團、浙江羅森內里投資公司的境內外融資支持情況及可能存在的風險進行摸底排查，重點關注所涉及并購貸款、“內保外貸”等跨境業務風險情況。

　　有數據顯示，2016年，中國企業已經宣布且有資料可查的海外投資并購交易達到438筆，較2015年的363筆交易增長了21%，而累計宣布的交易金額為2158億美元，較2015年大幅增長了148%。

　　與此同時，國家外匯儲備也在驟降，從2014年6月的近4萬億美元高點一路下降，至2016年末幾乎跌破3萬億。同時，企業高企的負債率，極高的杠桿率，高溢價以及部分標的的巨額虧損，所有這一切引起了監管層的高度警覺。尤其，在房地產、酒店、影城、娛樂業、體育俱樂部等領域存在的非理性、異常的、動機不良的、假借并購之名行資產轉移之實的海外投資行為成為了監管的重點。

　　王健說，海航買的全都是產業鏈上下游的公司，并沒有像其他企業買個俱樂部那樣的東西。當然，辦公大樓、不動產也買了幾個，因為海航原來有不動產公司。

　　李先華副董事長對《中國經濟周刊》強調說，海航的并購并不盲目和魯莽，全都是海航主業的延伸，一直圍繞著三大戰略性支柱產業的發展，沒有偏離過方向。

　　他所指的三大戰略性支柱產業分別為：航空旅游、現代物流、新金融。在這一戰略指導之下，飛機租賃、船運、酒店、金融機構等均位列收購目標之中。海航酒店內部流傳著一種說法，“(海航的)飛機飛到哪里，酒店就收購到哪里。”

　　后來重新復出的陳峰在接受《中國經濟周刊》采訪時反思說：原來我們以為都能干，實際上怎么可能都能干?好多事是我們干不了的，我們卻錯誤地以為什么都能干、什么都可以干、什么都可以把控，結果是自己很愚蠢。

　　“欲望之大，能力不足，錯誤地認為自己什么都能干、什么都可以干時，禍就埋下了。很簡單的邏輯，你什么都干，別人干什么?因此我們在盲目擴張，然后短貸長投后，問題都出現了。盡管你有一套完整的計劃，但是你能力不足，完成不了，問題就會出來。”陳峰說。

　　五

　　海航最終為之前的激進并購付出了代價，這或許是王健始料未及的。

　　2017年6月，在監管層的警示之后，海航逐漸進入了資金緊張的困境。

　　這一年的9、10月份，海航的管理層感覺到境內境外的銀行流動性都下不來了。“只有出沒有進，這個時候真正感覺到嚴寒降臨了。”

　　一位創始人也是海航高管當時對《中國經濟周刊》透露說，“行長們都給我們發消息問風波傳言，然后說，海航貸款要放一放，緩一緩，等一等。一放一緩一等，好幾個月沒人敢給我們貸款。任何一家企業只要你是有負債率的企業，都過不了日子。而海航集團2017年的平均負債率只有59%，海航歷史上從來沒有過這么低的負債率。”

　　那時候王健坦言,現金流緊張的事情，因為很突然，所以有些受不了。“誰也受不了，把腰都給閃了。”他說。

　　在2017年的那場輿論風波之后，外界對海航的看法顯得越來越悲觀。海航舉債加杠桿迅速擴張的模式、高負債率、復雜的融資策略以及將杠桿用到極致的做法等等，市場抱有越來越多的質疑。而這種質疑加劇了海航這種商業模式所蘊含的經營風險：一旦遇經濟下行逆轉，市場或政策環境突變，企業危機爆發的幾率就大大增加。

　　在走出去的中國民企中，海航曾被認為是更精明的收購者。據外界總結的海航并購規律，其絕大多數的收購持股比例都能實現全資、控股或成為第一大股東。這是能左右對方命運的持股比例，海航因此能對被購資產有更大的掌控權，令其發揮在必要時支撐其他業務的作用。

　　對于一個擁有500多家子公司、兩三千家關聯企業、資產和負債都超過千億元的龐大集團，人們本能的疑慮在于：這類集團在資金的使用上如何能清晰隔斷?是否存在“拆東墻補西墻”的方式?一旦某個子公司資金鏈斷裂是否會導致整個集團崩盤?

　　在2018年4月的那次采訪中，當時的一位海航副董事長對《中國經濟周刊》表示，他對外界的這類說法不屑一顧。他說，海航就是在別人的謾罵和質疑中成長起來的。“你到網上搜一下‘海航資金鏈斷裂’這幾個詞，從海航創業開始起，從來都是相生相伴，每一年都有報道說，海航資金鏈要崩盤了。海航到現在不還是活得好好的，誰對一個企業的資金鏈最重視?這個企業的經營班子。”

　　按王健的說法，“雖然這兩年在海外并購，但我們企業內部一直都在降負債率，從六年前開始，集團的資產負債率連續從82%降至59.5%。”他說，當然，這還不夠，因為我們知道一個世界500強的企業，在進入了前50強之后，負債率必須控制在25%，這樣才能與世界500強企業相匹配。我們一直想這么做。但這次輿論風波之后的這一切來得太突然了，我們本想用十年的時間來完成這個結構的調整。”

　　但遺憾的是，命運沒有給他機會。

　　2018年7月3日，王健在法國公務考察時意外跌落致重傷，經搶救無效不幸離世。

　　王健的意外離世，無疑令危機中的海航雪上加霜。

　　六

　　陳峰重新出山回到一線。

　　在王健去世之前，陳峰的兒子陳曉峰從美國調回國內進入海航集團首席執行官團隊，并擔任王健的特別助理。

　　復出后不久，陳峰接受《中國經濟周刊》采訪說，陳曉峰的調職是王總離世前一星期安排的，當時任命他為董事長助理，這事王健沒有和我商量過。

　　在此之前，陳曉峰在海航干了超過十年，級別是M5(注：海航的員工級別，分為M1—M16)，在海航是一個較低層級的級別。

　　之后，在不到兩年的時間，陳曉峰以令人咂舌的速度晉升為海航集團有限公司董事會董事兼集團總裁。

　　同時，海航的管理團隊進行了密集調整，這被外界解讀為對王健團隊的“清洗”。

　　坊間一直傳聞，海航內部有個不成文的規則，“陳峰用過的人，王健不會再用，反之亦然。”

　　對于外界所謂的“清洗”，陳峰的解釋是，人員的調整主要是為了配合戰略轉型的需要，調走了一些過去負責資本市場運作的人員，安排了一些海航成長起來的，懂航空業務的人員來更好地適應。

　　他復出之后主要著力于一件事：按照國家有關部門的要求，聚焦主業，處置資產回籠資金。

　　事實上，在2018年初王健去世之前，海航已開啟了賣賣賣的模式，據統計，在過去的兩年里，海航已處置資產約3000億元。

　　但這顯然無法解決外界傳聞的高達7000多億元的總負債。根據海航集團的發債報告，截至2019年上半年，集團債務仍高達7067.26億元，而2019年全年的數據尚未得知。海航的流動性危機始終難以化解。

　　復出后的陳峰，曾在兩次接受《中國經濟周刊》專訪時感嘆：復出之后一直挺難的。流動性最困難的時候就像遇到洪峰一樣。

　　2018年下半年，海航明顯加大了處置資產的力度。“但經濟環境跟上半年相比發生了明顯變化，突然發現大家都沒錢了，很好的資產也沒有我們預期處置得那么快。”

　　2019年是大環境更加艱難的一年，在年底的新年賀詞中，陳峰坦誠，2019年海航資金短缺的情況仍未解決，并存在工資遲發、緩發的現象。2020年是海航化解流動性風險的決勝之年。

　　那時候，陳峰大概料想不到，突如其來的新冠肺炎疫情成為2020年中國經濟發展的最大“黑天鵝”。

　　海航人對疫情曾有過慘痛的記憶：2003年“非典”突襲，航空業損失慘重，國內民航市場在疫情高峰期航班縮減近一半，旅客運輸量同比下降近80%。這一年，海航出現了運營10年來的首次虧損，當年虧損近15億元，資產負債率超過94.3%，凈資產只有14.29億元。

　　“當時，美蘭機場一眼看過去，一二十架飛機，全部停著。仍在運營的航班旅客寥寥無幾，個別航班甚至僅有一名旅客，連油錢都掙不回來。”海航集團副董事長李先華在2018年時曾對《中國經濟周刊》回憶說，那一次的危機使他們意識到，如果公司的收入高度倚賴單一航空業，那么抗風險能力將始終處于低位。

　　正是在當年，海航做出了多元化轉型的決定，之后在多元化之路上越走越遠。

　　如今不難想象這一次新冠肺炎疫情對海航的沖擊。

　　2018年，在海航創立25周年的時候，海航內部的一篇文章這樣寫道：當人們翻開這段歷史，就會發現海航人如何在夾縫中求生存，如何在逆境中崛起，如何在“血與火”的考驗中拼出一條通天大道。

　　希望這次海航仍能拼出一條血路。