從2016年下半年開始，隨著互聯網整體紅利見頂，“新零售”被高頻提及;OTA這些最早宣稱要顛覆傳統旅行社的公司，也開始擁抱線下。

　　2016年10月，攜程戰略投資旅游連鎖超市旅游百事通后，開始全面進軍線下渠道建設。2019年3月，攜程宣布將在現有1700家門店的基礎上以加盟模式，新增1300多家，其中660家落地到縣級市。按照這一規劃算下來，加上旗下旅游百事通和去哪兒門店，攜程門店總數將突破8000家。

　　與攜程一樣，驢媽媽旅游網采取的也是加盟模式，目前門店已發展到近800家，主要分布在華東地區。

　　途牛旅游網同樣在線下發力，但采取的是自營模式。2018年，途牛新增門店345家，自營門店總數達到了509家。

　　線下機會不僅OTA在覬覦，投資機構也在加碼，后者關注的則是旅游門店的整條賽道。

　　圍繞市場與用戶的新一輪熱戰，時下已在線上與線下旅游企業間悄然打響。

　　曾經主做出境游批發的眾信旅游，現在也在開設以零售業務為主的門店。截至2018年年底，眾信已擁有零售門店435家，較2017年增加了300余家，且2019年還將繼續增加落地區域。

　　立足旅游全產業鏈服務的騰邦國際，從2017年開始通過投資并購的方式進行門店加盟，目前已擁有門店超過3000家。此外，背靠律所、金融等資源的盈科旅游，號稱已擁有了上萬家加盟店。

　　不過，OTA涉足線下的步伐并非那么順暢，線下是一個強調強運營的江湖世界，與線上互聯網人的邏輯極難共通。OTA要為線下設計全新的溝通模式和規范，構建新的團隊，而被OTA收編的傳統旅行社也需學習與互聯網人的相處之道。

　　當OTA不斷深入傳統旅行社腹地，大大小小的旅行社自然不會坐以待斃，目前看，它們正在依托各自背景和優勢，各展其能，尋找著新的業務突破口。

　　門店拉動效果明顯

　　依托電商平臺，3C、服裝、日化這些標準化產品，已成為中國互聯網化程度較高的幾個領域。在旅游行業，機票、酒店等標品是最早互聯網化的產品，滲透率也最高。而旅游度假產品作為典型的非標品，要依賴大量的線下咨詢服務，又有著個性化、碎片化的特性，滲透率一直很低。

　　對OTA來說，直接與旅行社爭奪客源并非是它們的核心目的，它們更長遠的戰略布局是優化自身已經固化的產品和客群結構。

　　攜程旅游渠道事業部總經理張力曾經是旅游百事通的CEO。2016年，百事通被攜程正式收購，張力也隨即加入攜程。據張力向《中國企業家》介紹，目前攜程門店的線下與線上客源重疊度很低，只有不到20%。也就是說，門店80%的客人都是新客。另外，門店的獲客轉化率也很可觀，可以達到40%左右。

　　攜程門店剛運營時，90%以上的新用戶是跟團游的老年人，現在這個比例正在逐漸降低，客單價也相應提高。過去傳統旅行社的客單價多為1000元左右，目前許多攜程門店的客單價可以做到4000元。

　　2018年，攜程門店的交易額達到了100億元，2019年張力的目標是做到140億元。雖然攜程在2018年財報中只公布了旅游度假業務的營業收入，沒有公布交易額，但據張力說，目前線下的交易額與線上已經十分接近。

　　門店的拉動效應不僅對采取加盟模式的攜程有效，對自營模式的途牛來說，從客源到交易額，門店的推動效果同樣明顯。

　　途牛旅游網副總裁齊春光向《中國企業家》介紹，2017年，途牛線下交易額占總體交易額的10%左右;雖然途牛的開店速度不算很快，但到2018年第四季度，線下份額也已經達到了20%，在一些互聯網滲透率不高的北方城市，線下占比甚至超過了50%。

　　傳統旅行社受限于產品數量不足，多數只能銷售“跟團游”，依靠供應鏈生存，很難實現“自由行”的匹配，而OTA則將產品種類迅速擴展到了十萬、百萬級。

　　例如，途牛做的馬爾代夫團在業內非常有名，市場份額極高。齊春光介紹，“它看似一個單項服務，背后需要龐大的系統支持。”

　　馬爾代夫有幾百個海島，中國人又喜歡天數短、來回切換幾種房型和玩法。游客經常要求住宿4~5晚還要匹配“兩沙兩水”。有些海島需要乘快艇，有些要乘水上飛機，加上酒店、房型，配起來特別復雜。

　　對此，傳統旅行社只會推薦兩三種打包選擇，而OTA借助后臺強大的產品端，能給客戶提供更多選擇。比如途牛開發了幫助銷售員匹配需求的“苔客”小程序，再搭配上專屬客服聊天軟件。齊春光說，旅游的新零售需要線上對線下強大的技術實時賦能才能實現。

　　加盟還是直營?

　　從單純的投入來看，線下門店的拓展對OTA們來說并不算是沉重的負擔。

　　攜程布局線下與線上的做法類似，采取的都是輕資產的平臺模式，借助攜程既有品牌和資金的強大勢能，用投入較少的加盟方式，快速提升門店的數量與規模，搶占市場。

　　從ROI(投資回報率)角度觀察，攜程開設門店似乎是個穩賺不賠的買賣。目前攜程向每家門店收取每年3萬元的管理費，租金、店面、人力投入等則由門店自行承擔，門店加盟商從產品批發價和售賣價之間的差價中賺取利潤。同時，攜程與店主簽訂一個年度的業績承諾，超過業績有獎勵，沒有達到則會扣除差額的1%作為罰款。而攜程方則更多是依靠門店拉升的客源與產品交易額，從上游供應商端賺取費用。

　　在旅游行業，線下旅行社從一個加盟商跳轉到另一個加盟商，被稱為“翻牌”。由于旅行社之間，產品同質化嚴重，從事旅行社的門檻很低，毛利率不足8%，這種充分競爭的狀態讓經營者普遍缺乏忠誠度，“牌”經常被翻來翻去。

　　攜程旅游上海梅川路店店長景曉軍，從業20年來，經歷過多次“翻牌”。她在國營旅行社工作過，又陸續加盟過春秋國旅、樂游等品牌。攜程的首選就是對景曉軍這樣的資深傳統旅行社從業者進行“翻牌”。2018年，她以線下門店加盟商的身份，進入攜程生態，并承諾了每年2000萬的銷售額。

　　旅行社一年能做到五六百萬的營收已經算是大店，景曉軍此前給國旅簽的協議僅是一年200萬。翻牌攜程一年之后，景曉軍的店不僅完成了任務，還實現了利潤打平。

　　不過，攜程這種翻牌加盟模式，優劣勢都很明顯。

　　優勢在于，無需大規模資金投入，便可迅速達成規模效應，而且攜程門店的選址有別于傳統旅行社，不一定要臨街，超市、酒店、機場等任何消費場景，都可以開店。

　　劣勢則在于，它決定了攜程與門店之間是一種弱連接的關系，雖然協議中明確規定門店對其他品牌排他，但“走私單”的問題事實上難以避免;另外，加盟模式真正考驗的是總部對分散在全國各地門店的控制力，如何保證訂單數據一致、會員信息互通，如何打造起門店的會員體系、保證終端的統一，都頗費思量，攜程還有很長的路要走。

　　相比之下，自營模式除了前期較高的投入成本，似乎可以在數據、管理層面解決控制力的問題。途牛選擇的就是自營。相較攜程，途牛的模式無疑更重，這也給多年來苦苦追求盈利的途牛帶來了很大壓力。

　　在接受《中國企業家》記者采訪時，齊春光首先解釋了途牛為何沒有選擇加盟模式——這很大程度上與攜程有關：在資源方面，攜程是“老大哥”，攜程先做了加盟，途牛如果繼續跟進，機會將受到擠壓。

　　況且，“盈利”和“商業模式”一直是途牛發展過程中的敏感詞。2014年上市的途牛，直到2018年第三季度才第一次實現盈利，接著又在第四季度再次陷入虧損，而其中的原因，與途牛的店面擴張戰略不無關系。

　　途牛的店面更偏向銷售服務型功能，不超過30平米，單店投入不超過60萬元，主要分布于商場、超市、社區。經營一年以上的店面，年營收可達800萬元左右，按毛利6%~8%計算，可基本持平于投入，幾乎沒有什么盈余。目前，途牛線下門店的布局主要在一二線城市，暫無下沉計劃。

　　除此之外，途牛選擇布局的城市主要以可輻射周邊交通樞紐為主。比如河北、天津，甚至山西大同的旅游團，大多會選擇從北京出發;蘇州的多數客人從上海出發;南京的祿口機場，則可輻射到安徽蕪湖、馬鞍山一帶。在可被交通樞紐輻射的城市，途牛多會布局。

　　在保證體驗度和整體盈利之間的平衡中，途牛做了不少精算。齊春光表示，以量優先最后可能虧錢，因為旅游既是零售產品，又類似生鮮，飛機、酒店訂過了賣不出去不行，不訂又會沒有位置。“我們需要根據自身的量去采購，也會開發一些線下的小團，保證客人體驗的前提下，也保證穩定的盈利�！�

　　兩種文化的碰撞

　　對OTA們來說，開設門店對其優化產品與客群的好處是顯而易見的，但線下真正的難點在于運營，如何將線上與線下打通融合，這個過程，OTA們并不熟悉，其中有重重暗礁，也充滿著兩種文化的碰撞。

　　在整個旅游產業鏈中，渠道端的OTA和B2B分銷端的航空公司、酒店、景區等信息化水平很高，利潤率也較容易控制;而連接兩方的旅行社，普遍水平較低，競爭激烈，毛利很低，傳統旅行社里，查庫存經常還靠打電話。

　　“線上與線下的供應鏈是兩撥人在做，如何整合成一個產品庫，用一套交易系統，這需要大量的工作�！睆埩Χ嗄陙硪恢痹诰�下耕耘，進入攜程后，他感到了線下的江湖派與互聯網人思維的不同之處。

　　互聯網是B2C的模式，線下項目則要先通過供應商和門店才能觸達C端，是B2B2C。商業模式不同，團隊基因自然也不同，矛盾經常發生。張力介紹說，過去攜程業務部的人不會半夜或者周末接到C端客戶的電話，他們認為這該去問客服，況且門店參差不齊，有些問題很low。

　　門店經常不理解為什么流程要走后臺，財務要這么嚴苛。旅行社過去確認事情就是打個電話、發個傳真，現在要將需求列成郵件，還要讓攜程方根據數據、流量做出審核，給出方案。另外，門店是地面作戰部隊，講口號、講情感，常用喝酒拉感情，與互聯網人風格迥異。如此一來，線上線下兩個團隊聚在一起時，看起來不像是一家公司出來的。

　　“線下團隊會用吵架的方式溝通，用喝酒來派任務。以前我們外派，員工喝完酒，拎著包就走了。到攜程后，外派工作經常派不出去。”張力說。

　　類似的爭吵、討論、磨合，持續了大約一年半的時間，攜程的產品、運營團隊逐漸習慣了門店方提來的問題和需求，門店方也漸漸提高了自己的管理水平。攜程技術方為門店開發了CRM系統，和多種可以實時比價、搭配的小程序，還為門店開發了用戶數據分析系統，幫助門店從初級營銷轉為比拼產品效率、營銷效率、管理效率，真正形成立體化的競爭。

　　在途牛，雖然是自營模式，也有同樣的問題發生。途牛規定，所有的工作都要涉及流程標準，這樣的規定對于旅游從業者來說很難適應。齊春光說，也正因此，途�，F在最頭疼的問題就是如何找到線上線下能力兼具的人才。

　　旅行社發起防守反擊

　　隨著OTA在線下擴張，本就壓力重重的傳統旅行社，發展空間更為逼仄。目前看，小型傳統旅行社大量倒閉、關停，或者被巨頭收編，門店品牌在快速走向集中。

　　據啟信寶提供的數據，2015年~2018年，旅游行業吊銷、注銷企業數分別為1283家、3013家、2313家、4285家;2019年則更為嚴峻，截止到3月，上述兩類企業已超過3000家。

　　不過，旅行社的地域壁壘也很牢固，廣州的廣之旅，上海的錦江與春秋國旅，北京的眾信旅游，在當地都有很強的號召力，OTA一時難以撼動。

　　不過在景曉軍的觀察中，旅行社的市場份額正在萎縮：少數如凱撒旅游背靠大股東海南航空的資源，出境游產品沒有分銷，毛利率還能保持在15%左右;大部分旅行社都苦于競爭，掙扎在被蠶食的邊緣。

　　例如，春秋航空從上海有大量直飛泰國、沙巴、柬埔寨的航班，春秋國旅也曾經是上海最忙的店面，但隨著更多航空公司開啟了廉價的直飛，春秋的優勢在逐步降低。

　　至于國旅等國營背景的旅行社，目前依然主要依靠固有資源和思維，在觸網和移動端的布局十分有限。在景曉軍看來，它們在未來將越來越難獲得競爭力。

　　有前瞻眼光的旅行社已經紛紛開始對門店做出升級改造動作。例如，凱撒旅游門店升級到了四代“凱撒到家”，定位為社區旅游綜合服務平臺。中青旅的門店兼具微店、社區店、俱樂部店、VR體驗等多種功能。

　　與此同時，旅行社也在尋求向線上融合：凱撒旅游戰略投資了航班管家;眾信旅游則投資了悠哉網、窮游網、要出發等互聯網公司，并開始尋求團隊游、自由行等一站式全方位的旅游服務。另外，也有許多旅行社還開始著眼于景區、文旅小鎮、文旅綜合體的運營，切入當地資源。

　　歸根到底，旅游產業的競爭是產品與服務的競爭。不論是OTA，還是旅行社，兩方最終都要學習如何將線上與線下的資源融合，構建起自己在產業鏈上的獨特優勢。