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　　一次大手筆融資，再度攪動了中國在線旅游市場。

　　9月4日，途牛旅游網宣布完成來自淡馬錫、DCM公司等D輪融資，約6000萬美元。但盡管手握大筆現金，途牛CEO于敦德仍稱，將大部分資金與精力，用于系統的自動化及“提升效率”上；而在一些概念比較新的領域，途牛目前還無法投入更多的精力。

　　創立于2006年10月的途牛，2013年的銷售額預計超過30億元。作為一家典型的快公司，途牛并不諱言當下面臨的挑戰。用于敦德的話說，如今，消費者的需求正變得越來越碎片化，原先20%的產品可以覆蓋到80%的需求，但現在，只能覆蓋到50%至60%；消費者的提前預訂時間也進一步縮短，原先平均在出行前6天預訂，而現在，甚至會在出行前1小時預訂。這意味著，在線旅游網站需要提供越來越豐富的產品，而后臺的反應速度，也需進一步加快。而這一切，統統離不開“人員效率”。

　　另一方面，非理性的價格戰，已從2012年開始打響，戰火延續到今年，降低了整個行業的毛利率。盡管于敦德深知，長期返現促銷很有可能“殺敵一千，自損八百”，但在無法改變競爭環境的條件下，途牛唯有通過提升效率，來進一步降低成本。

　　“效率”是途牛2013年的關鍵詞。在于敦德看來，這可以通過兩方面來解讀：首先是公司的整體人工成本占整體收入的比例，其次是看單人創造的效益有多高。這兩個指標反映的是，在有限的人力資源下，如何通過信息、技術來釋放個人的能力，實現更高的產能。“對途牛而言，單人效益的指標在去年大約翻了一倍，今年還會再提升一倍左右�！庇诙氐路Q。

　　他采用的方法是，“用制造業的方式來做服務�！睆�2011年起，途牛便嘗試著手建立服務的關鍵指標體系，一個訂單的生成被拆解為十幾個一級指標。從訂單生成、下單到最后的回訪，中間的十幾個任務環節都被詳細地定義，“比如，在這個環節上應該完成怎樣的工作，獲取和確認哪些信息等”，于敦德試圖設計出一個系統來固化整個流程，用流水線操作的方式實現服務的質量和效率。

　　在他看來，在線旅游業從2000年發展至今，可以分為兩個階段。第一階段是，通過大規模的呼叫中心來提高效益、降低成本并取得市場份額；第二階段從2007年起至今，更多的是通過系統自動化來提高效率、降低成本，這個階段在未來仍會持續幾年之久。

　　為了實現效率的最大化，于敦德甚至甘愿僅僅扮演在線旅游零售商的角色，而不涉及自營產品——盡管后者的毛利更高。用他的話說，“在線旅游業必須像制造業那樣分工，有人專門做生產，有人專門做零售�！痹谒�看來，理想狀態下，旅游供應商能專心做好生產服務環節，途牛則把在線零售的流程打通，“因為整個行業要實現效率的提升，就必須分工協作”。

　　只是，過于強調效率與成本，難免會影響到公司的創新，而創新恰恰是互聯網企業持續擴張的命脈。國內的在線旅游業雖然熱鬧，但眼下涌現的各種模式都算不上“先進”。于敦德坦言，各個網站目前拼搶的，仍舊是那些熱門的線路、熱門的酒店、熱門的景點等，對于服務的創新，卻投入不足。如果說過去大家將注意力聚焦在主流的、以低價為賣點的標準化產品，那么，到下一階段，人們會越來越多地被那些個性化、復雜化、高端冷門的旅游產品所吸引。而這一點，之前少有人涉足。

　　與之對照，旅游網站的智能化、個性化服務依然十分匱乏。比如，網站可以根據用戶過去的瀏覽和預訂記錄了解用戶的偏好，并在用戶每次登陸頁面時提供相應的推薦服務。社區化則可以幫助用戶撮合關系，讓更多志趣相投、前往同樣目的地的人結伴旅行，等等。對此，于敦德稱，盡管途牛已經開始在移動化、社區化上下功夫，但公司目前絕大部分的關注點，仍在提升效率上。在一些概念比較新的領域，途牛眼下還無法投入更多的精力。

　　可以肯定的是，在線旅游市場未來仍有廣闊的前景。然而，批發式的“千人一面”的產品，將越來越缺乏競爭力。如何在降低成本的同時，提供更多個性化的選擇，是各大旅游網站未來競爭的焦點。